Roslagens Sparbank är liten aktör i bankvärlden med ett stort hjärta. Med visionen ”Ett attraktivt och öppet Roslagen i tillväxt” är de en aktiv del av sitt lokalsamhälle och där vinsten återinvesteras i det sammanhang där de verkar. ”Mår våra kunder bra så mår vi bra”, är en given devis. Man håller det personliga mötet högt och har behållit det parallellt med den digitala resan.
Det är också en bank med stor stolthet över sitt varumärke och sitt renommé hos kunderna. De är tillgängliga, personliga och lokala. Den interna kulturen alltid gått hand i hand med hur de uppfattas av kunderna. Det är nära till beslut och samtal. Men för några år sedan så var det något som hade börjat skava.
Vi får en pratstund med Anne Stenström, HR-chef på banken.
”Jag har en bakgrund från flera olika branscher och alltid jobbat med ledarskapsfrågor och HR. För 15 år sedan kom jag till Roslagens Sparbank och fick börja i bankaffären. Det är en utmärkt startpunkt som de flesta av oss i banken har, vi är alla välinförstådda i affären även om vi inte alla jobbar direkt i den. Sen har jag varit kontorschef för våra mindre kontor i Elmsta, Hallstavik och Rimbo innan jag för tre år sedan blev HR-chef.”
Annes första tydliga uppdrag i den rollen var att titta på detta med den interna kulturen. VD Charlotte Lindberg var redan från start väldigt drivande och såg att detta inte var något man kunde släppa.
”Oavsett allt så har det alltid funnits en stor intern stolthet kring oss och vårt varumärke. Men det hade börjat gunga lite. Den där närheten och tilltron som vi vara vana vid fanns inte riktigt där. Det berodde på pandemin så klart men också på att det hänt saker organisatoriskt. Vi hade förlorat lite av den gemensamma känslan. Vad är det vi står för? Vilka är vi? Det var inte helt lätt att sätta fingret på och det var en hel del känslor involverade. Vi behövde också komma ifrån en kultur av ’chefen fixar’ och ’någonannanism’.”
Banken har en fantastisk personal med stor kunskap om affären och kunderna. Många har varit länge i banken och man har också fått in ny personal som fört med sig nya perspektiv. Man har en stark målstyrning och affären är så klart närvarande i allt man gör. Men man insåg att huret behövde fokus också för att hela personalens potential verkligen skulle kunna komma till sin rätt.
”Så vi insåg att vi behövde stöd utifrån och att det var dags för en kulturresa. Vi krokade arm med Elisabeth Ahremark och Catharina Axling på Gaia. Vi ville hitta ett sätt att tillsammans komma fram till vad vi vill och vilka vi är.”
Vintern 2021 började man planera för att kunna involvera alla 110 personer inom banken. Man startade med att, med stor noggrannhet utse en referensgrupp som skulle vara så blandad som möjligt. Alla enheter och typer av roller skulle representeras. Det skulle vara både personer med lång erfarenhet från banken och sådana som var nyare. Referensgruppen användes sedan för att förankra och vidareutveckla metoder och verktyg som skulle användas med hela personalen.
”Det var så viktigt att det inte bara dök upp någon utifrån med någon modell och sa ’så här ska ni göra’ utan att det var ett samtal och gemensamt utforskande från start. Tillsammans hittade vi en modell som vi testade för just vår kulturresa. Det blev en karta som hjälpte oss att synliggöra sådant vi ville behålla, saker vi behövde lägga till och det som faktiskt behövde tas bort. Under våren 2022 genomfördes så 5 halvdagsworkshops där alla fick möjlighet att ge sina bidrag till kartan. När jag tänker tillbaka nu så slås jag av vilken otrolig öppenhjärtighet och ärlighet som vi fick till i samtalen. Och av att alla, faktiskt alla, klev ombord på resan. Och bara dessa halvdagar gav ju i sig otroligt mycket internt, eftersom vi mötts på tvärs i organisationen i viktiga samtal.”
Processen präglades också av ett starkt internt ägarskap och av en noggrann och öppen dialog med de involverade konsulterna.
”Vi vred och vände hela tiden, var i kontakt efter varje workshop, reflekterade kring det som hände och vad vi såg. Målkartan som uppstod innehöll ett starkt kundfokus förståss, det är ju vår kärna. Men också tuffare saker som var jobbigt för oss, som utanförskap och annat som vi verkligen inte vill ha i vår organisation.”
Resultatet av arbetet under våren blev ett kulturkontrakt som presenterades på sommarfesten 2022. Det fanns en stor glädje kring det som stod där men också en ärlighet kring vad som faktiskt inte var ok. Tack vare öppenheten i processen så kunde man också se att detta inte var omöjligt att uppnå.
”Jag känner en sån tacksamhet gentemot organisationen och ledningen: kulturarbetet fick ta mycket plats och spela första fiolen. Charlotte, vår VD, har hela vägen varit osvikligt engagerad. Organisationens mål och strategi är beroende av en trygg och tydlig kultur, där kulturen byggs inifrån och där alla tar ansvar för den kultur vi sagt att vi vill ha. Mest stolt är jag över hur viktigt det här blev. Det kom in på agendan på alla nivåer och vi lät det ta tid, plats och resurser.”
Nästa steg innehöll lika delar fiffighet, lekfullhet, allvar och konkretion. Av kulturkontraktets delar skapades ett pussel, som dels användes som en metafor för delarna som hängde ihop men också var avgörande var och en, dels faktiskt togs fram som ett fysiskt pussel som finns på plats i alla delar i verksamheten.
”Varje pusselbit innehåller så klart väldigt mycket och det är ett sätt att både vara i kontakt med helheten men också, tex på enhetsnivå, synliggöra var man just nu lägger fokus. Vi delar också tips internt kring hur man har jobbat med en viss pusselbit.”
”Vi har också tagit avstamp i ett starkare ’Du&Jag’ och lämnat ’någonannanismen’ bakom oss. Vi krokar arm i att det är Du&Jag som är Roslagens Sparbank
Och resan fortsätter, nu in i ett nytt kapitel.
”Vi får så klart påminna oss internt hela tiden om de saker vi redan har gjort och kommit överens om också för att berömma oss själva lite kring vad vi faktiskt åstadkommit. Vi behöver nu ta tillitspusselbiten ett steg till också för att cementera det vi har gjort. Vi har ju så klart hela tiden haft värdeord och vi valde att inte börja jobba med dem direkt i det här arbetet. Men nu är det dags att se över dem och också omsätta det i en code of conduct.”
Så kulturresan fortsätter på Roslagens Sparbank. Avslutningsvis frågar vi Anne om vilket råd hon skulle vilja ge de som själva funderar på hur de kan utveckla sin kultur.
”Det är viktigt att man som ledning som inte bara talar utan också visar. At man låter det ta tid och plats, även om man kanske upplever att det blir lite tragglande. Detta är inget man bara bockar av. Som ledning måste man fortsätta följa upp och påminna. Spegla och ge återkoppling. Jag själv är så oerhört tacksam att jag fått vara med. Varenda minut är välinvesterad för det ger så mycket på stor bredd.”