Customer case-study

Sveaskog has undergone extensive change as one of Europe’s largest forest companies. Here is a conversation with Sveaskog President and CEO Per-Olof Wedin on how an enterprise with a strong company culture can increase its customer and business focus in a short space of time.

How have you inspired commitment to change when the company has no immediate profitability problems or ominous threat?

“You’re right about there not being any threat or crisis, but the annual shareholders’ meeting voted for significantly higher return on their investments when I took over as President and CEO and these new demands inevitably led to the need for change.

So as not to lose time and quickly be able to get a picture of the organization, I hired Gaia Leadership to perform an analysis of the current situation in the interim period between my appointment and my taking office. This analysis was based on extensive interviews in the organization to see what was working well and what was working less well, and find out the expectations of the organization in connection with the arrival of a new President and CEO. A major advantage of conducting the interviews prior to my arrival was that the interviewees didn’t need to consider what kind of answers I would prefer but could speak from the heart. The answer was quite unequivocal – people demanded clear leadership, clear responsibility, greater structure and transparency in the way the company went about its business. An interest in greater profit responsibility out in the organization also emerged from the interviews. The interviews covered all levels of the organization and the interviewees said they would like to see “brave” managers. It also became clear that there was a will to change throughout the entire organization.

Once the results of the survey had been discussed, the management team were able to ascertain a need for change. The management team now had verification of their suspicions in black and white. We quickly initiated a project to create a new organization to generate customer focus and genuine responsibility for results out in the organization. With clear profit responsibility, it was easier to see how to create greater value for the customers. To reinforce this, I have personally devoted a considerable amount of time to meeting customers. I can safely say that something has happened to Sveaskog’s business rationale and customer orientation. I can see clear signs of this in connection with my meetings with customers. We have made the organization very aware that it is our customers who pay our salaries. And we have stuck doggedly to this message.”

What do you see as the success factors and pitfalls in such a large-scale change process?

“We acted very quickly when we started the changes. This can be both positive and negative but essentially it is a success factor – the quicker things happen, the less time there is to worry and we can maintain a good energy level. Constantly working on culture, values and leadership is also a success factor.

A third success factor is keeping one’s promise; if I have promised change, it is important for me to stand by what I have said and not to let it fizzle out when difficulties emerge.

Many of the right conditions were put in place as a result of the interviews and the unequivocal answer we received. We worked through the images methodically. My experience of government-owned companies is that people worry a lot about making mistakes. We must always be allowed to make mistakes. We cannot have instructions for everything. To demonstrate this, about half of our instructions have been removed, which has a very palpable effect on the culture.

Another insight is that we must have an understanding for what motivates and inspires coworkers so that everyone feels that they can make a real contribution. It is difficult to get coworkers very excited about contributing to a five-percent return. On the other hand, it is easier to make them understand that good meeting planning well in advance leads to less (and cheaper) travel, which in turn reduces costs.
What have the pitfalls been? There have been a great many pitfalls. The biggest being our striving for perfection, it must not become “the enemy of the good”. We can analyse until hell freezes over. I believe this is the most critical aspect. Another major risk is what might have happened if the management team hadn’t taken the time to discuss and find common ground. You must have respect for the amount of time it takes for the management to reach proper consensus about the objective and how we are to achieve it. The third is trusting in the organization to design its own structure, while at the same time being in agreement about certain company-wide principles.”

How have you managed to assemble such a strong management team?

“We have worked very methodically on our own attitude, discussed “commandments” or concrete principles and behaviours regarding how we cooperate, lead and do business – in short, our culture.
We speak in very concrete terms. For example, we talk to and not about one another, it is disloyal to not say what one thinks; we stand united behind the decisions we have taken; and it is important to have fun, of course.
We’ve dispelled quite a few myths and made the management realize that we are one single leadership unit. Once the new management team had been appointed, we were under a lot of time pressure to implement the reorganization we had voted for and launched the new organization barely six months after I had come into the company. We have had frequent seminars in which we have discussed our work in the management team and how we can utilize each other’s strengths.”

How do you view your own part in this change process?

“I have been very clear since day one about the members of the management team not representing their own areas but acting as my “super-brains”. The management team is the most expensive group that meets and that is why I have concentrated a great deal on rationalizing its work. We have introduced a work process for meetings that focuses on priorities, clear purpose, common understanding, clear decisions and transparency. We have met the organization’s requirement for openness and transparency by, for example, publishing the decisions taken in the management on the company’s intranet.”

You have utilized a bidding process in which you and the members of your management team have concluded a contract on their contribution to the development of the entire company during the year. – Why? What advantages do you see in this method?

“I was attracted by the fact that the bidding process presupposes that the bidder (the coworker) is well-informed about the tasks and challenged faced by the receiver (the manager). In this way, the delivery can be customized and made into something that creates value. I was also attracted by the fact that the bidder must adopt a holistic perspective. Combined with a transformation plan and new “strategy map”, the bidding process has been a powerful tool. It is much clearer who is responsible for what and since the members of the management team do NOT represent their units, the bid also provides the opportunity for them to take responsibility outside their area. So this also strengthens the management in its role as a leadership team. The process is developing and getting better and better. Not everything happens the first time. This is now being applied on the next level in the organization for the first time, with a positive effect. It’s difficult to find losers in such a process.”

Have you changed anything in your leadership in the last year?

“I delegate more than just “dump” and I check so see that the prerequisites, in terms of e.g. resources and time, are in place to ensure what I want doing can actually be implemented. I am better at giving and receiving feedback. I dare to concentrate on what is important – fundamental principles and approaches – and I have learnt to trust the capacity of the organization to resolve day-to-day issues. I also ensure that we in the management team work on the right things together with my assistant. No strategic change will be implemented if it clashes with the culture.”

How have you worked with culture and values?

“We have focused a lot on that. If you’re building a house, it’s important to start with the foundations. We have, for example, been working with a “values game” – I was extremely suspicious at first but have since changed my mind completely. The management team follows up the discussions and reflections on the game. I’ve heard nothing but the highest praise for the game. The important thing now is to keep alive the discussions on our fundamental values and approach so that we create a value-based culture that utilizes the skills of the coworkers and understands the customers and their challenges.
An important issue in Sveaskog was to analyse the relationship and priority of profitability versus sustainable forestry.
It’s fine to earn money – this is how we contribute to healthcare, education, social care (through dividends to the state) and it is just as fine and honourable as our green ambitions. Putting profitability on a part with our green ambitions has been important. We have persistently talked about profit during my tenure so far, in the safe assurance that our “green” activities will take care of themselves.
One of our most important achievements is that a large part of the organization how shares the view that profitability is the single most important feel-good factor. If we have that under control, we can develop our coworkers, customer relations and environmental measures.”

Per-Olof Wedin
President and CEO

Watch the interview with Per-Olof Wedin:

About Sveaskog:
Sveaskog is Sweden’s largest forest owner with 14 percent of the country’s productive forestland. Its core business is selling timber, pulpwood and biofuel. Furthermore, Sveaskog buys and sells land and develops the forest as a place for recreational pursuits such as fishing and hunting. Sveaskog has approximately 170 customers, mostly Swedish sawmills, paper mills and pulp-mills. It sells biofuel to heating plants, combined power and heating plants and forest companies as well as to municipalities who have their own facilities.

A summary of what Gaia Leadership did:
Analysis of the current situation
Facilitation of the company’s business and organizational development
Development of company culture, values and principles – implementation
Management executive development
Coaching and sounding board to the Presidentsveaskog_ref

Sveaskog har genomfört en omfattande förändring av ett av Europas största skogsbolag.

Här följer ett samtal med Per-Olof Wedin, VD och koncernchef om hur ett bolag med en stark företagskultur på kort tid får ökat fokus på kunder och affärsmässighet.

Hur har du skapat engagemang för förändring när bolaget inte har några akuta lönsamhetsproblem eller någon hotande kris?
-Det stämmer att det inte var fråga om någon kris, däremot beslutade bolagsstämman om betydligt höjda avkastningskrav i samband med att jag tillträdde och de nya kraven ledde ju ofrånkomligt tankarna till förändring.

För att inte tappa tid och snabbt få en bild av organisationen anlitade jag Gaia Leadership för att under mellantiden mellan min utnämning i och tillträdandet göra en Nulägesanalys. Den utgick från omfattande intervjuer i organisationen för att se vad som fungerade bra, mindre bra och vilka förväntningar organisationen hade i samband med en ny VD. En stor fördel med att göra intervjuerna innan jag var på plats var att man inte behövde fundera på vilka svar jag ville ha utan man kunde säga sitt hjärtas mening. Svaret var ganska entydigt -det efterfrågades tydligt ledarskap, tydligt ansvar, ökad struktur och transparens i bolagets sätt att verka. I intervjuerna framkom också ett intresse för ökat resultatansvar ute i organisationen. Intervjuerna täckte alla organisatoriska nivåer och det efterlystes modiga chefer. Sammantaget visade detta att det fanns en förändringsvilja ute i organisationen.

När resultatet av undersökningen diskuterades kunde ledningsgruppen konstatera att det fanns behov av förändring. Svart på vitt, uppfattningarna i ledningsgruppen verifierades. Vi inledde snabbt ett arbete för en ny organisation för att få kundfokus och riktigt resultatansvar ute i organisationen. Med tydligt resultatansvar blev det lättare att se, hur ökat värde för kunderna kunde skapas. För att understryka detta har jag själv ägnat en hel del tid att träffa kunder. Jag kan konstatera att det har hänt något med Sveaskogs affärsmässighet och kundorienteringen. Jag får signaler om detta i samband med mina kundmöten. I organisationen har vi tydliggjort att det är våra kunder som betalar våra löner. Vi har varit uthålliga i denna kommunikation.

Vad ser du som framgångsfaktorer och fallgropar i en förändringsprocess som denna?
Vi agerade väldigt snabbt när vi började med förändringarna. Det kan vara både positivt och negativt men allt väsentligt är det en framgångsfaktor – ju fortare ju mindre tid att oroa sig och man håller en energinivå. En annan framgångsfaktor är ju att hela tiden arbeta med kultur, värderingar och ledarskap.

En tredje framgångsfaktor är att det är viktigt att om jag lovar organisationen förändring så måste jag stå för det och inte låta det rinna ut i sanden när svårigheterna uppstår.

Genom intervjuerna och det entydiga svar vi fick så skapades en stor del av förutsättningarna. Vi jobbade oss igenom bilderna ordentligt. Min erfarenhet av statliga företag är att det finns en större oro över att göra fel. Fel måste vi alla få göra. Vi kan inte ha instruktioner för allt. För att manifestera detta har drygt hälften av våra instruktioner tagits bort, vilket mycket konkret påverkar kulturen.

En annan insikt är att vi måste ha en förståelse för vad som motiverar och engagerar medarbetarna för att få alla att känna att de kan bidra utifrån sin verklighet. Det är svårt att få medarbetare jätteupphetsade över att bidra till 5% i avkastning-,däremot är det lättare att få dem att förstå att god framförhållning i mötesplanering bidrar till billigare resande vilket minskar kostnadsmassan.
Vilka fallgropar vi har haft? Hur många som helst. Den största är strävan efter det perfekta, det får inte bli “det godas fiende”. Vi kan utreda tills helvetet frusit. Det tror jag är det allra mest kritiska. En annan stor risk är om vi inte har tagit tid att diskutera ihop oss tillräckligt inom ledningsgruppen. Man måste ha respekt för den tid det tar för ledningen att bli ordentligt enig om målet och hur vi ska ta oss dit. Den tredje är tillit till organisationen att utforma sin egen struktur- samtidigt måste vi också ha en samstämmighet om de företagsövergripande principerna.

Hur har du fått ihop en stark ledningsgrupp?
Vi har arbetat ordentligt med vårt eget förhållningssätt, diskuterat ”budord” eller konkreta principer och beteenden om hur vi samverkar, leder och gör affärer – kort sagt, vår kultur.
Vi talar mycket konkret, exempelvis, vi talar med och inte om varandra, det är illojalt att inte säga sin mening, att vi står eniga bakom fattade beslut och att det är viktigt att ha kul.
Vi har tagit kål på en hel del myter och fått ledningen att inse att vi är en ledning. När den nya ledningsgruppen tillsattes hade vi en rejäl tidspress i att åstadkomma den omorganisation som beslutades och sjösattes bara ett knappt halvår efter mitt tillträde. Vi har haft frekventa seminarier där vi har diskuterat ledningsarbete och hur vi tar tillvara varandras styrkor.

Hur ser du på din egen del i denna förändringsprocess?
Jag har varit väldigt tydlig från första dagen med att ledningsgruppens ledamöter inte representerar sina fögderier, utan är mina ”superhjärnor”. Ledningsgruppen är den dyraste gruppen som sammanträder och därför har jag jobbat mycket med att effektivisera ledningsgruppsarbetet. Vi har infört en arbetsprocess för möten som fokuserar på prioritering, tydligt syfte, gemensam förförståelse, tydliga beslut och transparens. Vi har svarat upp på organisationens önskemål om öppenhet och transparens genom att t.ex. lägga ut våra beslut i koncernledningen på intranätet.

Du har använt dig av en offertprocess där du och din koncernledning sluter ett kontrakt om deras bidrag till hela bolagets utveckling under året? – Varför ? Vad ser du för fördelar med denna metod?
Jag tilltalades av att offertprocessen förutsätter att den som offererar (medarbetaren) måste vara insatt i vilket uppdrag och vilka utmaningar mottagaren (chefen) har. På så sätt kan leveransen anpassas och göras värdeskapande. Jag tilltalades också av att den som offererar måste ha ett helhetsperspektiv. Kombinerat med en transformationsplan och ny ”strategisk karta” har offertprocessen varit ett kraftfullt verktyg. Tydlighet ökar kring vem som är ansvarig för vad och eftersom ledningsgruppsmedlemmarna INTE representerar sina enheter ger offerten också en möjlighet att ta ansvar utanför sitt område. Därför stärker det också ledningsgruppen just som ledningsgrupp. Processen utvecklas och blir bättre och bättre. Allt händer inte första gången. Detta tillämpas nu också på nästa nivå i organisationen för första gången, med positiv effekt. Det är svårt att hitta förlorare med en sådan process.

Har du förändrat något själv i ditt ledarskap under året?
Jag delegerar mer än jag dumpar och jag kollar att det finns möjligheter, resurser och tid så att det verkligen kan bli genomfört. Jag har blivit bättre på att ge och ta emot återkoppling. Jag vågar driva det som är viktigt – grundläggande principer och förhållningssätt och jag har utvecklat tilliten till organisationens förmåga att lösa det dagliga. Jag säkerställer också att vi i ledningen jobbar med rätt saker tillsammans med min assistent. Ingen strategiförändring genomförs om den strider mot kulturen.

Hur har ni jobbat med kultur och värderingar?
Vi har satt mycket fokus på detta. Ska man bygga hus är det nödvändigt att bygga från grunden. Vi har t.ex. arbetat med ett värderingsspel – jag var synnerligen misstänksam i början men har ändrat mig ordentligt. Diskussionerna och reflektionerna i samband med spelet följs upp av ledningen. Spelet som verktyg har mött idel lovord. Det viktiga nu är att vi håller diskussionerna om våra förhållningssätt levande så att vi kan skapa en värdestyrd kultur som tar tillvara medarbetarnas kompetens och som förstår kunden och deras utmaningar.
En viktig fråga inom Sveaskog var att reda ut förhållandet och prioriteringen av lönsamhet och hållbart skogsbruk.
Det är fint att tjäna pengar – det är på det viset vi bidrar till vård, skola, omsorg (genom utdelningar till staten) och det är lika fint som våra gröna ambitioner. Att jämställa lönsamhet med våra gröna ambitioner har varit viktigt. Vi har varit väldigt uthålliga i att prata resultat under min tid, i den trygga förvissningen att den ”gröna” verksamheten fungerar mycket bra.
En viktig bit vi har uppnått är att en stor del av organisationen nu delar uppfattningen att den enskilt största trivselfaktorn är lönsamheten. Har vi den under kontroll kan vi utveckla medarbetarna, kundrelationer och miljöarbete.

Per-Olof Wedin
Vd och koncernchef

Se intervjun med Per-Olof Wedin

Om Sveaskog:
Sveaskog är Sveriges största skogsägare med 14 procent av den produktiva skogsmarken. Kärnverksamheten är att sälja timmer och massaved samt biobränsle. Dessutom gör Sveaskog markaffärer och utvecklar skogen som en plats för fiske, jakt och andra naturupplevelser. Sveaskog har cirka 170 kunder, främst svenska sågverk, pappers- och massabruk. Biobränsle säljer de till värmeverk, kraftvärmeverk och skogsindustrier samt till kommuner med egna anläggningar.

Detta gjorde Gaia Leadership:
Faciliterade verksamhets och organisationsutveckling
Utveckling av kultur, värderingar och konkreta principer -implementering
Coaching och bollplank till VD